空談文化只會造就“文化墻”。2025年，成功的企業(yè)文化必須通過以下三大支柱落地生根：
支柱一：賦能——讓每位員工成為“CEO”
· 實踐1：透明化信息流：使用內(nèi)部工具（如Slack, Notion）公開分享公司業(yè)績、戰(zhàn)略決策甚至失敗教訓(xùn)。信息透明是信任的基礎(chǔ)，也是賦能的前提。
· 實踐2：決策權(quán)下放：推行“授權(quán)框架”，明確各級員工在何種情況下可以自行決策，無需層層報批。例如，亞馬遜的“兩個比薩團(tuán)隊”原則至今仍具啟發(fā)性。
· 實踐3：結(jié)果導(dǎo)向，而非過程監(jiān)控：評估員工的價值應(yīng)側(cè)重于其創(chuàng)造的成果和影響力，而非工作時長或工作過程。這給予了員工最大的靈活性和自主權(quán)。
支柱二：連接——構(gòu)建有歸屬感的數(shù)字原生社區(qū)
隨著遠(yuǎn)程和混合辦公的普及，物理空間的連接減弱，文化連接需要主動設(shè)計。
· 實踐1：打造“數(shù)字水冷卻器”：設(shè)立非工作主題的在線頻道（如#寵物之家、#讀書會），鼓勵員工基于共同興趣進(jìn)行社交，重建辦公室里的“偶然相遇”。
· 實踐2：虛擬與線下結(jié)合的儀式感：定期舉辦全公司的線上全員會，慶祝成功，分享故事。同時，設(shè)計有意義的線下年度/季度聚會，強(qiáng)化情感紐帶。
· 實踐3：強(qiáng)化“師徒制”與“同伴指導(dǎo)”：建立跨部門、跨級別的連接項目，促進(jìn)知識傳遞和人際網(wǎng)絡(luò)的形成，讓員工感到自己是更大整體的一部分。
支柱三：進(jìn)化——建立持續(xù)反饋與成長的循環(huán)
靜態(tài)的文化會死亡，文化必須能夠自我進(jìn)化。
· 實踐1：實時脈動調(diào)查：取代年度員工滿意度調(diào)查，采用短小、頻繁的“脈動調(diào)查”，實時監(jiān)測文化健康度，并迅速采取行動。
· 實踐2：建立“失敗復(fù)盤”機(jī)制：定期舉辦“失敗分享會”，將失敗視為寶貴的學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)，而非懲罰的理由。這能極大地促進(jìn)創(chuàng)新和心理安全。
· 實踐3. 個性化成長路徑：與員工共同設(shè)計其職業(yè)發(fā)展路徑，提供個性化的學(xué)習(xí)資源和項目機(jī)會，將公司進(jìn)化與個人成長緊密綁定。
2025年的企業(yè)文化，是一場持續(xù)的“實驗”。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的完美方案，關(guān)鍵在于建立這些能夠賦能個體、強(qiáng)化連接、驅(qū)動進(jìn)化的機(jī)制，并在實踐中不斷迭代優(yōu)化。管理者最重要的角色，就是從“指揮官”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕軜?gòu)師”和“環(huán)境締造者”。
進(jìn)入2025年，在人工智能、全球經(jīng)濟(jì)不確定性和新生代員工成為主力的多重作用下，企業(yè)文化的內(nèi)涵與價值正被重塑。它不再是人力資源部門的標(biāo)語，而是決定企業(yè)韌性、創(chuàng)新力和人才吸引力的核心戰(zhàn)略。
如果說過去的企業(yè)文化是辦公室墻上的口號和年度團(tuán)建活動，那么2025年的企業(yè)文化，已經(jīng)成為企業(yè)運行的“操作系統(tǒng)”。它決定了企業(yè)能多快地響應(yīng)市場變化，能多大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以及能否在危機(jī)中屹立不倒。以下幾個趨勢，定義了2025年的企業(yè)文化圖景：
1. “人機(jī)協(xié)同”文化：從恐懼到共生的心智轉(zhuǎn)變
AI不再是遙遠(yuǎn)的未來科技，它已是每位員工的“同事”。2025年的企業(yè)文化，必須包含“人機(jī)協(xié)同”的DNA。這不僅僅是培訓(xùn)員工使用AI工具，更是培養(yǎng)一種探索、信任與批判并存的文化。
· 鼓勵探索：企業(yè)需設(shè)立“AI創(chuàng)新時間”，鼓勵員工嘗試用AI解決老問題，創(chuàng)造新價值。
· 建立信任與驗證機(jī)制：文化需要從“AI說的都對”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癆I是強(qiáng)大的助手，但人類是最終的決策者和責(zé)任者”。建立對AI輸出的審核與驗證流程，成為文化的一部分。
· 重塑價值：將員工從重復(fù)性勞動中解放出來，文化導(dǎo)向應(yīng)更側(cè)重于同理心、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)造力和復(fù)雜問題解決等人類獨有的技能。
2. “韌性”文化：在不確定性中淬煉成長
地緣政治、市場波動、技術(shù)顛覆……不確定性已成為新常態(tài)。2025年的企業(yè)文化，核心是“韌性”——不僅是抵御風(fēng)險的能力，更是從中恢復(fù)并變得更強(qiáng)的能力。
· 心理安全是基石：打造一個員工可以安全地報告壞消息、承認(rèn)錯誤并提出反對意見的環(huán)境。只有信息透明，企業(yè)才能及時發(fā)現(xiàn)真正的風(fēng)險。
· 敏捷與授權(quán)：臃腫的層級制度會扼殺韌性。文化必須推動小團(tuán)隊、快速決策和高度授權(quán)，讓一線員工有能力在變化發(fā)生時立即響應(yīng)。
· 持續(xù)學(xué)習(xí)為核心：固定技能迅速貶值。企業(yè)文化必須將學(xué)習(xí)內(nèi)化為日常，通過 mentorship、跨部門項目、學(xué)習(xí)津貼等方式，讓“每個人都是終身學(xué)習(xí)者”。
3. “意義感”驅(qū)動文化：Z世代與Alpha世代的工作哲學(xué)
對于新一代員工而言，薪酬和職位不再是唯一的追求。他們渴望為工作賦予“意義”。
· 目標(biāo)超越利潤：企業(yè)的使命、愿景和價值觀必須清晰且真誠。它需要回答“我們?yōu)楹未嬖冢课覀優(yōu)槭澜缲暙I(xiàn)了什么？”員工希望為自己的工作感到自豪。
· 社會價值與ESG深度融合：對環(huán)境、社會和治理（ESG）的承諾不再是公關(guān)說辭，而是招聘和保留頂尖人才的關(guān)鍵。企業(yè)文化需要體現(xiàn)對可持續(xù)發(fā)展、多元公平包容（DEI）和社區(qū)貢獻(xiàn)的真實行動。
· 整體福祉關(guān)懷：文化關(guān)懷從“工作與生活平衡”轉(zhuǎn)向“工作與生活融合”，關(guān)注員工的心理、生理、財務(wù)和社交健康，提供全面的支持系統(tǒng)。
2025年，打造強(qiáng)大的企業(yè)文化，不再是CEO的“情懷工程”，而是每一位管理者的核心職責(zé)。這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的投入、真誠的溝通和堅定的行動。那些能夠成功將“人機(jī)協(xié)同”、“韌性”和“意義感”融入血脈的企業(yè)，將在未來的競爭中占據(jù)無可比擬的優(yōu)勢。因為最終，文化，是唯一偷不走、學(xué)不會、替代不了的核心競爭力。
2025-11-04 14:43:41 在當(dāng)今激烈的商業(yè)競爭中，企業(yè)之間的較量早已超越了產(chǎn)品、技術(shù)和資本的范疇，更深層次地演變?yōu)槲幕母偁?。企業(yè)文化，如同企業(yè)的“人格”與“氣質(zhì)”，是推動組織持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，也是決定其能走多遠(yuǎn)的根本所在。
一、 企業(yè)文化究竟是什么？
企業(yè)文化并非墻上的華麗標(biāo)語，也不是手冊里的空洞規(guī)章。它是一個組織在長期經(jīng)營實踐中形成的、被全體成員共同認(rèn)可并遵循的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則、工作氛圍和思維方式的總和。
我們可以用一個經(jīng)典的“洋蔥模型”來形象地理解它：
· 表層（物質(zhì)層）： 最易感知的層面，包括辦公環(huán)境、企業(yè)標(biāo)識（Logo）、員工著裝、宣傳資料、文體活動等。這是文化的“外衣”。
· 中層（行為層）： 企業(yè)的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、溝通方式、決策機(jī)制、慶典儀式等。它規(guī)定了“我們在這里應(yīng)該如何做事”。
· 核心層（精神層）： 最深層的、最核心的部分，包括企業(yè)使命、愿景和核心價值觀。這是企業(yè)文化的靈魂，決定了企業(yè)“為什么存在”、“要到哪里去”以及“信奉什么”。
真正有生命力的文化，是核心層驅(qū)動中層和表層，最終體現(xiàn)在每一位員工的日常行為中。
二、 為什么企業(yè)文化如此重要？
1. 導(dǎo)向與凝聚功能： 明確的使命和價值觀，如同海上的燈塔，為員工指明共同努力的方向。它能夠?qū)€性迥異的個體凝聚成一個具有共同目標(biāo)和歸屬感的整體，形成強(qiáng)大的向心力。
2. 激勵與留才功能： 優(yōu)秀的文化讓員工感受到尊重、信任和自我實現(xiàn)的價值，這種精神激勵往往比單純的物質(zhì)獎勵更持久、更深刻。它能吸引并留住頂尖人才，降低核心員工流失率。
3. 約束與規(guī)范功能： 文化是一種無形的非正式約束機(jī)制。當(dāng)價值觀內(nèi)化于心，員工會自覺判斷什么該做、什么不該做，形成良好的自我管理，降低內(nèi)部管理成本。
4. 品牌與形象塑造： 內(nèi)部文化會自然地外溢，影響客戶、合作伙伴和社會對企業(yè)的認(rèn)知。強(qiáng)大的文化是品牌最堅實的背書（如谷歌的創(chuàng)新、海底撈的服務(wù)），能贏得持久的信任與聲譽(yù)。
三、 如何構(gòu)建卓越的企業(yè)文化？
企業(yè)文化的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，絕非一蹴而就，需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行、長期投入。
1. 明確核心，定義“靈魂”：
· 使命： 我們?yōu)槭裁炊嬖?？（解決什么問題，創(chuàng)造什么價值）
· 愿景： 我們希望成為什么樣的企業(yè)？（未來的藍(lán)圖）
· 價值觀： 我們信奉什么原則？如何達(dá)成愿景？（3-5條核心行為準(zhǔn)則）
2. 領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，做“首席文化官”：
· 言行一致是關(guān)鍵。 高層管理者必須是企業(yè)文化的忠實踐行者和布道者。他們的每一個決策、每一次溝通，都在向員工傳遞文化的信號。
3. 制度保障，將文化“固化”于制：
· 將核心價值觀融入招聘、培訓(xùn)、績效考核、晉升和激勵等人力資源管理的全流程。獎勵那些踐行文化的行為，糾正那些與之相悖的行為。
4. 深度溝通與傳播，讓文化“內(nèi)化”于心：
· 通過持續(xù)的故事講述、內(nèi)部培訓(xùn)、榜樣評選、團(tuán)隊建設(shè)等活動，反復(fù)宣導(dǎo)，讓文化從“公司的要求”變成“我們自己的信仰”。
5. 與時俱進(jìn)，持續(xù)迭代：
· 文化不是一成不變的化石。隨著市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和人員結(jié)構(gòu)的變化，文化也需要被重新審視和微調(diào)，以保持其活力和適應(yīng)性。
四、 警惕企業(yè)文化的誤區(qū)
· 說一套，做一套： 墻上寫著“客戶第一”，內(nèi)部流程卻處處為難客戶。這是文化建設(shè)的“頭號殺手”。
· 形式主義： 將文化簡單等同于唱歌、跳舞、喊口號，忽視了其精神內(nèi)核。
· 恐懼文化： 以懲罰和高壓為主導(dǎo)，員工在恐懼中工作，扼殺了創(chuàng)新和坦誠。
結(jié)語
企業(yè)文化就像一座冰山海平面下的部分，它雖然不直接可見，卻決定了海平面上冰山（企業(yè)業(yè)績和形象）的穩(wěn)固與方向。打造一種積極、健康、強(qiáng)大的企業(yè)文化，意味著為企業(yè)安裝了一臺性能卓越的“隱形引擎”。它可能在短期內(nèi)無法直接量化，但長遠(yuǎn)來看，它正是那只能將企業(yè)推向卓越的看不見的手。
在商業(yè)世界的喧囂中，我們常常關(guān)注戰(zhàn)略、財報、技術(shù)和市場占有率。這些是企業(yè)的“硬實力”，是航行中的海圖與風(fēng)帆。然而，決定一艘船能否穿越風(fēng)浪、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的，往往是更深層的東西——它的龍骨、它的靈魂，這就是企業(yè)的“軟實力”：企業(yè)文化。
企業(yè)文化并非墻上的華麗標(biāo)語，也不是手冊里的空洞規(guī)章。它是企業(yè)內(nèi)在的品格與氣質(zhì)，是無聲的約定和共同的習(xí)慣。它回答了三個核心問題：“我們?yōu)楹未嬖?？”（使命）、“我們將去向何方？”（愿景）以及“我們信奉什么？”（價值觀）。
一、企業(yè)文化的“冰山模型”：看得見與看不見的
我們可以用一座冰山來理解企業(yè)文化：
· 水面之上（可見部分）：
· 標(biāo)志、著裝、辦公環(huán)境： 谷歌色彩斑斕的休閑區(qū)與投行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈餮b革履，傳遞著截然不同的文化信號。
· 儀式與慶典： 年度表彰大會、項目啟動會、團(tuán)隊建設(shè)活動，都是文化的具象化表達(dá)。
· 故事與傳說： 關(guān)于創(chuàng)始人如何度過難關(guān)、某位員工因堅持客戶第一而受到嘉獎的故事，在口耳相傳中塑造著行為典范。
· 制度流程： 績效考核方式、審批流程、溝通機(jī)制，都體現(xiàn)了公司對效率、層級與創(chuàng)新的態(tài)度。
· 水面之下（不可見部分，卻是核心）：
· 價值觀： 這是文化的核心，是判斷是非、決定行為取舍的內(nèi)在準(zhǔn)則。例如，“客戶至上”還是“利潤第一”？“擁抱變化”還是“穩(wěn)健至上”？
· 基本假設(shè)： 企業(yè)成員潛意識里認(rèn)為“理所當(dāng)然”的信念，比如“我們相信創(chuàng)新能帶來價值”、“我們信任每一位員工”。
真正驅(qū)動冰山移動的，是水下那龐大而堅實的部分。忽視水下部分，只在表面做文章，無異于在沙灘上建城堡。
二、文化即競爭力：優(yōu)秀企業(yè)文化的價值
一個健康、強(qiáng)大的企業(yè)文化，能為企業(yè)帶來無可替代的競爭優(yōu)勢：
1. 導(dǎo)向與凝聚力： 清晰的價值觀像磁石一樣，吸引并留住志同道合的人才。當(dāng)員工認(rèn)同企業(yè)使命時，他們不再是“為老板工作”，而是在“共同成就一番事業(yè)”，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的歸屬感和向心力。
2. 激勵與驅(qū)動力： 尊重、認(rèn)可和成長空間，比單純的金錢激勵更能激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力。在“賦能型”文化中，員工感到被信任，從而更愿意主動承擔(dān)責(zé)任，釋放創(chuàng)造力。
3. 約束與規(guī)范力： 文化是一種無形的規(guī)范。當(dāng)“誠信”成為深入人心的價值觀時，員工即使在無人監(jiān)督的情況下，也會做出符合公司利益的選擇。這比任何嚴(yán)苛的規(guī)章制度都更有效、更持久。
4. 品牌與形象力： 內(nèi)部文化會自然而然地外溢到客戶體驗中。海底撈的“服務(wù)文化”、蘋果的“極致創(chuàng)新文化”，都成為了其品牌最閃亮的標(biāo)簽，極大地提升了客戶忠誠度和品牌美譽(yù)度。
三、如何塑造卓越的企業(yè)文化？
企業(yè)文化的建設(shè)非一日之功，它是一項系統(tǒng)工程，需要領(lǐng)導(dǎo)者身體力行、長期投入。
1. 定義核心：由創(chuàng)始人及核心管理層牽頭，深入思考并清晰地定義企業(yè)的使命、愿景和價值觀。 這些表述必須具體、可感知，避免假大空。例如，與其說“誠信”，不如說“對客戶永遠(yuǎn)說實話，即使短期內(nèi)會損失訂單”。
2. 領(lǐng)導(dǎo)者垂范：文化是“老板文化”的延伸。 高層管理者必須是企業(yè)文化的首席詮釋者和踐行者。他們的每一個決策、每一次溝通，都在向員工傳遞“什么才是這里真正重要的”。
3. 制度協(xié)同：將文化價值觀融入人力資源管理的全流程。 在招聘時，考察候選人的價值契合度；在培訓(xùn)中，反復(fù)宣導(dǎo)文化內(nèi)涵；在績效考核和晉升標(biāo)準(zhǔn)中，明確納入文化行為指標(biāo)。
4. 溝通與傳播：通過持續(xù)不斷、形式多樣的內(nèi)部溝通，讓文化“活”起來。 講述文化故事、樹立文化標(biāo)桿、舉辦文化主題活動，讓價值觀在每一個角落生根發(fā)芽。
5. 傾聽與迭代：文化不是一成不變的化石。 定期通過員工訪談、敬業(yè)度調(diào)研等方式，感知文化的健康度。勇于面對問題，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對文化進(jìn)行適度的調(diào)整和革新。
四、警惕文化的陷阱
在塑造文化的道路上，也需警惕一些常見的陷阱：
· 墻上的文化： 價值觀只停留在口號上，說一套做一套，這是對企業(yè)文化最大的傷害。
· 派系文化： 部門墻高筑，內(nèi)耗嚴(yán)重，破壞了整體的協(xié)同效應(yīng)。
· 僵化文化： 固步自封，拒絕變化，最終被時代淘汰（如柯達(dá)）。
· 恐懼文化： 員工因害怕犯錯而不敢創(chuàng)新，企業(yè)失去活力。
結(jié)語：在時間中沉淀的品格
歸根結(jié)底，企業(yè)文化是企業(yè)在其發(fā)展過程中，為解決生存和發(fā)展問題而沉淀下來的一套行為模式，并被證明是有效的，從而得以傳承。它就像企業(yè)的品格，需要在時間的長河中精心雕琢。
在當(dāng)今VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時代，技術(shù)可以被復(fù)制，模式可以被模仿，戰(zhàn)略可以被跟進(jìn)，唯有深植于組織內(nèi)部的文化，是競爭對手無法輕易抄襲的核心競爭力。投資企業(yè)文化，就是投資企業(yè)的未來。因為，最終決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的，不是它腳下的路，而是它內(nèi)心的“魂”。
一、企業(yè)文化的概念
先交流三個基本概念：是什么？為什么？怎么做？
1、什么是企業(yè)文化
文化的定義可以追溯到人類學(xué)，在人類學(xué)中有兩個概念：”文化”與”文明“。文化是人類征服改造自然、社會及人類自身的活動過程、成果等多方面內(nèi)容的總和。文明主要是指文化成果中的精華部分，發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物和成果。文化塑造文明，透過文明可見文化！
后來從人類學(xué)，引用了這個概念進(jìn)入了組織發(fā)展的領(lǐng)域， 筆者用一個RACE模型來對企業(yè)文化進(jìn)行了定義：企業(yè)文化的RACE循環(huán)模型！文化的內(nèi)涵是我們的認(rèn)知想法，當(dāng)然也可以稱為態(tài)度(什么是“態(tài)度”？)、信念、準(zhǔn)則（BVR系統(tǒng)：信念--價值--規(guī)）、價值觀等詞。
當(dāng)然根據(jù)正式和非正式，群體的大小，又可以延伸出：正式文化、非正式文化和亞文化的概念。企業(yè)文化不建設(shè)也會存在客觀的文化現(xiàn)象，對文化進(jìn)行建設(shè)就是要將正式文化進(jìn)行擴(kuò)大，降低非正式亞文化對組織的影響。
正式文化：組織在制度中去強(qiáng)調(diào)和傳播的文化
非正式文化：非制度性群體文化，是一種不符合制度規(guī)范，但是客觀存在的文化；很多時候我們在文化建設(shè)的時候最大的沖突就來源于正式文化與非正式文化的沖突。
亞文化：也叫次文化，屬于某一區(qū)域或某個集體所特有的觀念，它能賦予人一種可以辨別的身份和屬于某一群體或集體的特殊精神風(fēng)貌和氣質(zhì)。一個組織會有很多個次文化；
2、為何需要企業(yè)文化
企業(yè)文化的價值，筆者可以概括為兩個一致，從而實現(xiàn)內(nèi)外的平衡。
基于RACE模型，可以看到，企業(yè)文化的一個價值是促進(jìn)員工的行為于目標(biāo)的一致，從而支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我們稱為外部一致性，解決人與事的關(guān)系；
同時組織是社會性的，有人的地方就會產(chǎn)生關(guān)系，因此人與人之間需要協(xié)同，產(chǎn)生協(xié)同，這叫內(nèi)部一致性，解決人與人的關(guān)系；
這個模型進(jìn)一步演繹，可以解決四種關(guān)系：對自己、對他人、對過程和對目標(biāo)。筆者在基于《企業(yè)文化價值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中，也將企業(yè)文化分為這四類。
3、如何建設(shè)企業(yè)文化
企業(yè)文化是組織發(fā)展中的一個重要場模塊，筆者的企業(yè)文化建設(shè)的整體方法論是一個3D的邏輯。借用沙因的”蓮花“模型隱喻，診斷如同挖根，定義如同樹枝，落地如同開花！在每個D的階段中都有具體的子場景。下面筆者就自己過去發(fā)表過的文章，基于3D框架為讀者提供一個閱讀導(dǎo)航！
其實組織發(fā)展OD的每一個模塊都可以基于這3個D進(jìn)行開展。
二、企業(yè)文化的實踐
1、診斷Diagnose
診斷是第一步，也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它將決定企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)涵，過程如同盲人摸象，需從不同的“視角"進(jìn)行“循證”，因為在不同的視角，我們可能看到不同的結(jié)論。
與此同時，更重要的是：企業(yè)文化的定位，不是科學(xué)問題，是組織的社會學(xué)問題，這個過程中我們需要組織中的人群體進(jìn)行共識，因為共識，所以才能到后面的共創(chuàng)，共行，共享，最好到公好。
筆者針對不同視角，通過不同的形式，形成了如下的企業(yè)文化診斷循證棋盤，每一個點都是一種選擇，當(dāng)點的選擇足夠多的時候，我們就構(gòu)成了組織中對企業(yè)文化進(jìn)行循證的解決方案。
理論視角：
企業(yè)文化有哪些類型分類？基于“對立面”分析法的企業(yè)文化診斷管理實踐中的“人性假設(shè)”有哪些？
標(biāo)桿視角：
企業(yè)文化價值觀診斷之“標(biāo)桿分析法”國內(nèi)在線視頻行業(yè)的企業(yè)文化標(biāo)桿分析生物制藥公司都在強(qiáng)調(diào)哪些企業(yè)文化價值觀？銀行系金融科技公司都在倡導(dǎo)哪些企業(yè)文化？“杭州六小龍”的企業(yè)文化共性探究
員工視角：
企業(yè)文化員工（視角）調(diào)研中的洞察分析三句話，定位企業(yè)文化形象三句話，萃取企業(yè)文化的基因三句話，定位企業(yè)文化形象
領(lǐng)導(dǎo)視角：
基于群體工作坊萃取企業(yè)文化價值觀---“繼往開來”模型企業(yè)文化調(diào)研訪談的“C9模型”企業(yè)文化調(diào)研訪談的“4F模型
戰(zhàn)略視角：
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要什么樣的企業(yè)文化？AI工具化對組織文化的正負(fù)向影響探究
歷史視角：
coming Soon!
這里建議大家基于筆者的《企業(yè)文化價值觀詞典--COMPASS模型》來進(jìn)行循證，基于《企業(yè)文化價值觀詞典》的組織文化診斷與定義一文中的五種技術(shù)很好地支撐上述的循證過程。
最終，我們將每個視角形成的結(jié)論放在一起，來看哪些文化的要素是高頻出現(xiàn)的，促進(jìn)組織內(nèi)部的共識。本著企業(yè)文化建設(shè)中的“量化思維”應(yīng)用，所有的方法論也通過定性半定量的手段實現(xiàn)了數(shù)字化，從而促進(jìn)了這份群體共識。
2、定義 Define
在企業(yè)文化定義階段有兩個工作需要做（全腦定義法），最終輸出企業(yè)文化手冊，作為定義內(nèi)容的承載。
右腦的形象概念定義，以一個形象概念進(jìn)行包裝，口號提煉，幫助員工來記憶；
左腦的具象行為定義，對每個文化理念進(jìn)行解釋，形成具體的行為規(guī)范；
行為描述
企業(yè)文化行為規(guī)范的“口語化”定義語法參考
概念包裝
企業(yè)文化核心價值觀的概念包裝隱喻包裝：大象的精神、茶與人生，人生茶語、在組織中失落的“工匠精神”、致敬"工匠精神"
手冊編寫
公司《企業(yè)文化手冊》中可以有哪些內(nèi)容？
3、落地（干預(yù)） Drive
文化定義好之后就需要落地，筆者首先強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化落地，先選擇好一個框架！這里筆者分享過的框架有：
????企業(yè)文化落地的eXtion4框架模型，通過企業(yè)文化來提升員工體驗---A5文化體驗?zāi)Ｐ停∑髽I(yè)文化建設(shè)的"4S"模型
同時，可以基于從組織量化診斷到文化落地項目來對組織落地的需求進(jìn)行診斷，從而明確未來文化落地的項目需求。
這里我們站在被影響群體的視角來想，群體性態(tài)度改變需要經(jīng)過一個4A階段，因此組織需要發(fā)生的落地場景，就需要走過這4個個階段，從而產(chǎn)生了組織文化的落地行為，分為4類：傳播、教育、（行為）評價和獎勵（行為反饋）！
Aware 讓員工“知”：
文化周邊：企業(yè)文化周邊產(chǎn)品的選擇與設(shè)計
Accept 讓員工“信”：
文化故事：企業(yè)文化故事和案例開發(fā)的SCAN模型文化體驗：基于企業(yè)文化的體驗式培訓(xùn)設(shè)計參考
Adjust 讓員工“行”：
文化機(jī)制：文化領(lǐng)導(dǎo)：基于組織文化的組織機(jī)制審計、組織發(fā)展需謹(jǐn)慎"習(xí)得性無助"文化復(fù)盤：如何組織一次企業(yè)文化的群體反思會？文化領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)---E4模型
Award 讓員工"獲":
文化獎勵：企業(yè)文化事跡的評價和表彰--CAR模型
更多圍繞4A落地框架的企業(yè)文化落地事件的操作方法論，后續(xù)會不斷更新和分享。最終通過企業(yè)文化建設(shè)的效果評估---A6模型來對整體企業(yè)文化的落地效果進(jìn)行評估，從而不斷改進(jìn)企業(yè)文化的落地實踐。
三、結(jié)束語
1、實踐框架
綜上所述，筆者經(jīng)過近50個企業(yè)文化咨詢項目的打磨之后，形成了企業(yè)文化建設(shè)3D解決方案，并基于AI進(jìn)行了框架升級：
筆者通過過去的文章，分享了一些實踐場景下的方法論，后續(xù)將基于這個框架不斷分享和迭代，大家盡請期待。
2、實踐問題
當(dāng)然，在實踐的過程中，我們會遇到很多問題，筆者不斷基于大家的問題進(jìn)行回答，并基于一些問題給出筆者實踐下來有效的方法論，可以參考與企業(yè)文化實踐者的對話（42個問題）。
3、情境下的方法論選擇
筆者一直都很喜歡德魯克的兩本書《卓越成效的管理者》和《管理的實踐》，結(jié)合企業(yè)文化，筆者的總結(jié)是：企業(yè)文化是組織發(fā)展的一種實踐，追求有效！其它組織有效的，你的組織未必有效，因為組織情境不同！企業(yè)文化工作者的使命就是基于組織的情境選擇有效的方法論構(gòu)成我們的實踐。筆者的3D解決方案不是答案，各位讀者需要基于自己的組織情境來做選擇。
4、OD五大模塊的聯(lián)動
整個人力資源開發(fā)筆者的框架是：
企業(yè)文化屬于OD這個層次，整個OD的工作，筆者歸納為五個組；因此，企業(yè)文化的工作需要與另外的四個模塊進(jìn)行交叉思考，從而產(chǎn)生系統(tǒng)性聯(lián)動，因為OD的復(fù)雜在于及時我們單模塊研究，但是這五個組是一個組織的整體，他們互相影響，同時發(fā)生作用。
5、讓過程發(fā)生！
很多人說這是一個不需要企業(yè)文化的時候，筆者說這是最需要企業(yè)文化的時候，企業(yè)文化會給我們帶來穿越周期的價值，企業(yè)文化是組織長期主義的選擇！
企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，不要高估企業(yè)文化一年的效果，不要低估企業(yè)文化三年的作用，不要輕視企業(yè)文化五年的影響，不要忽視企業(yè)文化十年的塑造；我們唯一能做的就是“讓過程發(fā)生”！
2025-10-10 14:43:18
